第三方物流企業戰略聯盟的建立實施是一個比較復雜的過程，戰略聯盟實施的過程需 要考慮的因素很多，主要實施過程有四個階段。

1.企業戰略聯盟的分析和決策

第三方物流企業在合作伙伴擁有自身不具備的技術或專業優勢，或并購存在的障礙過 大（如并購對象實力很強、并購費用太高）的情況下會選擇組建戰略聯盟。所以在組建戰 略聯盟的初期是第三方物流企業對自身能力的評價階段。

企業應先對其市場進行預測，以獲取客戶對第三方物流服務需求的趨勢。同時通過對 企業資源使用效率的調查，統計企業在未來一段時間內的服務供給能力，并對市場上具有 相似資源的企業進行統計與分析。最終通過對第三方物流市場的判斷決定企業是否要建立 戰略聯盟。在組建企業戰略聯盟時，從計劃、談判到最終建立需要花費一定時間，同時聯 盟實現的時間并不是聯盟協議簽訂的時間，這需要一個合作適應的過程。所以企業對戰略 聯盟實現所跨越的時間必須事先有所準備。

2.戰略聯盟模式的選擇

決定建立戰略聯盟的同時，企業要對聯盟的模式做出選擇。由于第三方物流企業面對 不同的市場類型決定著不同的競爭結構和競爭行為，這就要求企業在組建戰略聯盟時必須體現市場競爭的內在要求。

對于能夠提供物流服務一體化功能的第三方物流企業，組建戰略聯盟的目的在于進人 目標市場，這類企業會在價值鏈的下游為了穩定聯合關系，控制聯盟的市場行為和質量標 準，選擇建立股權式的戰略聯盟。其目標是通過整合來實現規模擴張及物流的網絡化和規 模化。

對于服務專業化第三方物流企業，其只能提供功能有限的專業化服務，在一個企業內 部無法提供完整的物流一體化服務，必然要借助戰略聯盟，在整個市場內籌劃布局，組織 有效率的供應鏈。這類企業一般會選擇在價值鏈的兩端建立契約式的戰略聯盟。這樣，不可以避免因內部化（通過收購、兼并或新建方式）給企業帶來的巨大資金壓力，同時可 以實現資源共享、優勢互補，從而有效地減少整個供應鏈上的成本，贏得市場主動權。

3.尋求合適的聯盟合作伙伴

在戰略聯盟發起企業確立聯盟模式后，就要開始根據市場的情況、自己的經營情況選 擇聯盟企業。聯盟企業之間所擁有的資源具有互補或相似性，能使第三方物流企業聯盟在 競爭中占有優勢。因此，第三方物流企業在建立戰略聯盟時必會選擇與自身資源互補或相 似的企業。首先根據企業日常業務往來情況，先在經常性合作企業中進行選擇，比較了解 的企業可以更好地與聯盟企業進行初步的交流，然后可以針對目前業務發展趨勢與相關的 第三方物流企業進行交流溝通，在沒有更合適的選擇時，可以主動地向沒有發生過業務關 系的企業進行初步的交流。

在選擇聯盟企業時，成本和資源是決定因素，低廉的運輸、分拆和再包裝成本將直接 影響戰略聯盟的經濟效益。而現代化的倉儲設施、高效的信息管理系統、供應鏈管理設計 等資源將是高質量物流服務的保證。因此，聯盟需要根據自身的需求決定吸收什么樣的企 業。同時這也是一個雙向選擇的過程，企業也會對聯盟做出選擇。

4.戰略聯盟的執行與管理

利用現代通信技術建立信息、協調系統，能有效地提高第三方物流企業戰略聯盟的信 息交流效率，降低交易成本。對于聯盟來說需要建立以下幾個職能中心：

(1)物流企業戰略聯盟快速反應中心。任何一個聯盟企業都可以通過了解目前物流市 場中的物流供給和需求的雙方信息，根據自己的物流資源狀況，實現從對市場機遇的分析開始到確定聯盟目標結束的全過程。

(2)物流企業戰略聯盟實施動態中心。管理包括各種運輸設備的狀態分布，各種貨源 的分布信息和去向及網絡庫的分布等，目的在于提供物流信息，實現物流業務的貿易，同 時也能解決目前大量空車的配載問題。從功能上實施信息的發布、查詢和競價交易過程。

(3)物流企業戰略聯盟組織運行機制規劃及聯盟成員管理中心。主要包括聯盟機制的 確立、任務的分配與協調、利益分配機制的制定、信息機制的設計及運作監督機制等。

(4)物流企業戰略聯盟風險管理及評估中心。在物流企業戰略聯盟開始正式運作之后， 對聯盟的運營效率進行考核，判斷聯盟是否取得預期的效果。

(5)物流企業戰略聯盟輔助服務中心。它為第三方物流企業提供商務管理信息、財務 管理信息、統計管理信息和決策支持信息，力求準確地把握企業的市場方向、財務狀況，提供詳細的決策信息，讓戰略聯盟企業能靈活地制定企業經營策略，實現企業發展戰略目標。