目前，關于物流自營與外包決策的方法主要有三種。

1.常見的決策方法

(1)傳統決策方法。傳統的決策依據是企業能否有能力自營物流，如果企業有設施和技術就自營；如果某項物流功能自營有一定的困難就選擇外包。
(2 ) Ballow 決策方法。20世90年代ll來，隨著市場環境日趨起伏不定，管理態度正在發生著微妙的變化，決策者和研究人員開始關注戰略因素在物流外包決策過程中的作 首先注意到這種變化的是Ballow，他在傳統決策標準的基礎上，提出了一個二維決策標準：物流對企業的重要性和企業對物流的管理能力，

(3) Quirrn等人決策方法。Arnold Maltz則將Porter的競爭優勢框架吸收進自己的模型中,在他決策過程中，考慮了企業規模、產品價值等戰略因素。James Brian Quinn和Frederick GHilmer首先將核心能力概念引人外包決策過程，并提出了判斷一項業務是否屬于企業的核心能力的七個標準。在此基礎上，他們提出了一個基于戰略考慮的決策框架。
2.企業物流業務自營與外包的綜合決策方法

大量實踐證明，第三方物流的優質服務既可滿足制造業復雜多變的物流服務要求，同 時又促進了第三方物流的蓬勃發展，從而推動經濟和社會的協調發展。然而，我們看到美 國零售業著名的企業凱馬特公司把大部分物流作業“外包”出去，最終卻在與另一個著名 企業沃爾瑪公司的競爭中敗下陣來。由此可知，物流“外包”也有風險。綜合外包決策的 理論研究|以及中外學者的外包決策分析，加之考慮到風險的因素，下面提出物流業務外 包的綜,策友法。

(1)企業物流決策的主要標準。根據中國倉儲協會的調查，生產企業和商業企業選擇 物流自營和外包的標準按照前后順序總結如下。

1)物流或物流子系統的戰略重要性。現代企業的核心競爭力是企業在激烈的市場競爭 中得以生存?展的關鍵，不可隨便向其他企業透露。因此，如果企業的物流或物流子系 統構成了自身能力，具有戰略意義，則無論如何也不能外包。

2)企業對啤_管理能力及服務質量。據中國倉儲協會2003年的調査，在生產企業 中將作業質量作為物流自營或外包標準的達51%，其次才是成本，為39%;在商業企業中 的順序相同，為44%和41%。作業質量不僅指物流各環節的處理能力，還包括提供增值服 務的能力。若企業自身物流的作業能力很差，則一般都會選擇業務外包。

3)自營或外包機?本孰高孰低。具備了物流作業能力，并不意味著企業一定要自己 從事物流，還要與物流企業比較，在滿足一定的顧客服務水平的條件下，誰的成本更低。 只有在企業的相對成本較低的情況下，選擇自營的方式才有利。

4)企業發展階段。由于企業的核心能力、經營實力是在不斷發展、變化的，物流及各 子系統的地位也將隨之發生改變f所以，在針對不同的發展階段，物流決策應有所不同。

(2)物流決策模建立。那么，究竟如何進行物流決策呢？首先，從上述四個標準 來進行綜合考慮，即企業的發展階段，物流或其子系統的戰略重要性，企業對物流的管理 能力，以及物流系統的總成本。找出在自營物流和 外包物流中的最佳平衡點。
首先，要考慮企業發展所處的階段是萌芽期、成長期、成熟期還是衰退期。一般來說， 每個階段企業的發展戰略都是不同的，而物流僅僅是企業眾多環節的一部分，其他還有產 品開發、銷售等環節。所以在做物流決策時須先考慮企業的發展階段及現在的戰略目

其次，考察物流子系統的戰略重要性。即^別物流子系統足丙構成企業的核心能力， 一般可以從以下幾個方面進行判斷1)是否高度影響企業的業務流程。’

2）是否是競爭差異化的有效來源。

3)在短期內是否不能為其他企業所模仿。

4)是否存在顧客可感知的價值、是否具有價值優越性。

如果回答肯定，則可判定物流子系統在戰略上處于重要地位。由于物流系統是多功能 的集成，各項功能的重要性和相對運營能力還有差異，因此還需對物流系統各項功能進行 分析。判定某項功能是否具有戰略意義，關鍵是看它的替代性強弱，即是否只被本企業掌 握，還是同時也被其他第三方物流企業掌握，如果只有本企業才具備這項能力，則該項功 能具有戰略意義，企業應該自營該項功能并注意發展。否則可判定該項功能不具有戰略意 義，在對所有功能判斷完后，應將可外包物流功能進行整合，選擇最優的物流運作方案， 由于第三方物流企業一般可以提供高質量的物流服務，這時應注意邀請第三方物流企業參 與方案的設計。

在確定物流運作方案后，就需要從企業物流處理能力的角度決定是自營還是外包了， 如果企業不具備滿足一定顧客服務水平的能力，為保證服務質量和連續性，就外包給第三 方物流企業服務。在外包時采用何種服務，是租賃第三方物流，還是組建物流聯盟，這就要由物流子系統對企業成功的重要性來決定。

若企業具備自營能力，則需考慮機會成本的高低，看企業自營所需資源的機會成本是彳 否比外包給第三方物流企業的成本低，若低則自營，反之外包。
如果企業的物流子系統是非戰略系統，則將可外包的物流子系統進行螯合，確定最優 的物流運作方案。主要考慮企業是否具備自營能力，若企業具備自營能力，則還要看企業 自營所需資源的機會成本是否具有競爭力，若具備就自營；否則外包。若企不具備自營 能力，則g要選擇外包。外包時，根據外包業務對企業核心業務正常運行的影響程度不同， 要適時選擇第三方物流和組建戰略聯盟。當影響程度較大時，企業應盡量尋找合作伙伴， 組建成戰略聯盟，以防止物流業務放得太松，失去控制，并且還可向其出售物流服務，以 免資源浪費，當然，這種物流服務收入不構成企業的主營收入; 否則，選擇專業化的第三方物流。